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我们的“摩尔大咖媒体访谈”系列，将以媒体采访实录和专题访问的形式，分享一系列的摩尔商业成功案例，希望让大家进一步了解摩尔的经营理念，携手摩尔，共创商业辉煌！

本期主题：

商业地产成功运营案例之“北京新中关”

访谈媒体：新浪乐居访谈——锻造商业地产品牌新中关成功运营探秘

访谈嘉宾：

王海先生，摩尔投资机构董事长、首席合伙人，清华大学建筑学学士、长江商学院EMBA硕士，曾被媒体评选为：“年度北京房地产影响力人物”、“地产风云榜地产英雄”、“北京房地产创新人物”、“证券日报资本人物”，并曾任国家商务部制定《购物中心建设及管理技术规范》专家组专家、北京市海淀区人大代表。

案例项目背景介绍：

北京新中关是规模12万平米由购物中心、写字楼、酒店式公寓组成的综合体，地处中关村大街核心门户地标位置，地铁4号线、10号线黄庄交汇站直接连通，并有40余条公交站点，于年10月份开业。入住租户包括众多国际一线品牌、五星级国际影城、各具风味的中西知名美食、旗舰运动主力店、萨尔利兹酒店、海外上市公司总部等。新中关购物中心47,平米商业中心规模，从地下二层到地上五层，汇聚国际一线品牌服饰、主题餐饮等，是集吃、购、娱、休闲于一身的商业中心。在购物中心的各个区域与角落，Gate新中关购物中心还设了多个主题性休闲区，利用绿色植物、街区景观等带给消费者独特的街区感受与慢慢购物的乐趣。

王海先生-年间成功主持开发并持续经营管理北京新中关项目。

访谈实录：

　　主持人：欢迎王总来到新浪嘉宾聊天室。我知道王总是从地产开发转型到商业运营的，在操作新中关这个项目过程中累积了很多有益的经验。今天我们就以案例探讨的形式来开始我们的话题，深入剖析新中关购物中心的成功运营模式，这对于现在很多想要从事商业地产的开发商来说应该会有很好的借鉴作用。首先请王总为我们介绍一下，新中关的开发和运营情况。

　　王海：我先简单介绍一下新中关的情况。这个项目是从03年开始，我们通过土地市场挂牌购买了新中关这块地，03年2月28号摘了牌，挂了20天。当时的市场可能有点像明年的市场，是一个相对低谷的时期。那块地政府挂过两次牌，都流标了。当时中关村的情况是供量很大，有将近万平米的新增供应量，基本都是写字楼和商业，这还仅仅是中关村核心区。现在来看中关村核心区的存量还是很大的，比如万隆MALL。

　　买地之后，当时还没有拆迁，04年2月份我们完成全部的拆迁工作。当时的用地，隔着海淀老的斜街，比较乱，门口有一个公共厕所和一个农村信用社。当时拆迁的时候在这两个建筑上遇到了困难，因为按照北京市的政策规定，公厕是要到环卫去批，农村信用社要去银监会批。04年10月份我们拿到开工证，06年10月份我们正式开业，整整两年时间。新中关的整体规模是12万平米，属于综合体项目，包括三栋写字楼和一栋酒店式公寓，其中下沉建筑是商业，商业一共是五万平米，分地上五层、地下两层，一共七层。再往下还有两层是停车场，地上一共是四层。

　　04年拆迁完毕，我们就和北京地铁达成协议，把这个海淀黄庄站通道接到我们那儿去。地铁黄庄站将来是最大的地铁交汇站，当然现在十号线已经通了，四号线还没有通。我们看到现在地铁十号线海淀黄庄站的新中关出口还没有正式开通，我们正在跟运营公司办理最后的交接，应该近期就能开通。

　　引进这个通道之后，我们对整个业态进行了明确的定位。当时中关村是没有购物中心这样的业态，都是电子市场，包括也没有甲级写字楼。最开始的时候，我们跟业界探讨的时候，包括有很多的代理行都接触过，当时很多人都不太认可。但是，我们觉得中关村还是有这个需求，我们认为中关村会是北京西部的CBD。这是其一，我们的定位是体验式的购物中心。

　　第二，我们要结合交通，要把地铁纳入进来，因为地铁上盖的物业要具备特殊的特质。第三，我们要做一个优质的综合体，这个是城市核心区最领先的一种开发模式。决定了这个定位以后，我们就坚持这个定位。虽然当时03、04年，中关村是烂尾楼最多的区域，我印象中是06年才缓过来。在那样一个市场环境下确实是受到了很多方面的质疑。作为一个商业项目开发，首先要坚持住你的定位。从实际来看，经过04、05年的建设，我们06年就顺利开业了。

　　现在新中关的定位，应该是时尚度比较高。我们对自己的定位，用一个国际化的词是TRENDMALL，他是更新比较快的，不是奢侈型的MALL。从我们的服装品牌可以看到，比较典型的是MissSixty、Mango、MORGAN等等，还有i.t.公司的一些自有品牌，如FCUK、izzue、b+ab、5cm等，i.t.之前只在东方广场开了一个大店，新中关店是其在北京西部的第一家。从功能上来说，我们讲究一个组合性，我们经常比方，一个购物中心就像一盘沙拉，如果都是土豆的话，不好吃，肯定要配点蔬菜，都是蔬菜也不好吃，要配点培根、鸡丝才好吃。我们在这个五万平米的MALL里做成比较综合性的，挑选功能很关键。当时我们挑选的，首先就是电影院，但是我们着力控制了电影院的规模，因为考虑到我们只有五万平米。对于购物中心而言，就是这么一盘沙拉，土豆太多了不行，当然没有土豆也不行。现在来看，我们的电影院非常不错，盈利好，人气也非常旺。电影院是九米八的层高，是在我们B1层，电影院控制在七个厅，最后我们是和美国时代华纳签的协议，在我们项目挖坑之初就确定的。

　　主持人：主力店的招商是在项目规划完成之前还是之后？

　　王海：是在项目设计的时候，同步进行的。当初为了电影院，我们也修改了一些设计，包括其中的一些梁柱，就改了。但如果是已经开工建设的话，可能就改不了了。所以，刚才我说业态组合的第二点，是功能的组合。前面说的是格调，是比较trendy。

　　刚才我说到影院，第二个就是餐饮，当时我们觉得中关村吃饭很麻烦，现在可能没有这个感觉了。当年也没有家乐福，也没有我们，甚至于很多写字楼下面都是空的，没有吃饭的地方。所以，我们觉得餐饮很重要，因为购物中心我们做的是目的地性的客流，跟百货公司不一样，你去百货公司肯定是想买衣服，而且是肯定知道衣服在哪个位置。购物中心，我们是要做体验式的客流，目的地性、到访性的客流。所以，餐饮的组合，我们做得非常完整，有快餐的品牌，比如肯德基、味千、和合谷、呷哺呷哺等。因为快餐是往往你可以在十秒钟之内决定在哪儿吃，我们的呷哺呷哺每天都排队，肯德基也是，真功夫也是。因为你信任他，你一说到味千，就知道要吃什么，所以快餐一定要引入大家耳熟能详的。另外我们引入慢餐，比如麻辣诱惑、上海的鹭鹭酒家，还有一些小吃，比如星巴克、DQ、AuntieAnne’s等等，AuntieAnne’s在美国有七千多家店，在我们这儿是中国第一家店，奥运会的时候，有很多的老外到我们这儿来，他们见到AuntieAnne’s就觉得是回到家了。

　　另外我们的鞋非常全，百丽、思加图等等，运动的品牌像彪马、阿迪、耐克等等都有。健身方面，我们现在是奥力健身，是一个美国的品牌。化妆品，有屈臣氏，包括美甲，美容美发等，我们是把功能做得很全。

　　第三个，要给他加上你的意境，你做这些，给大家带来的价值是什么。购物中心和百货不一样，百货只要你说多高的档次就可以了。但是购物中心不能那样衡量，购物中心不是卖场。卖场最简单的一个比方，你去买东西，你去百货公司买完东西，不会接着在那儿呆着。购物中心提供的是一个展示时尚的地方，是一个意境的地方。我们现在把这个意境定义为：FUN，拆开来分三层含义。一个是Fashion时尚，在这里可以享受时尚。第二个是Union和谐，一个简单的卖场满足你的只是一个部分，但是一个购物中心可以满足你全面的需求，你可以吃饭、看电影、美容，也可以会会朋友或谈谈公事。第三个是Nature自然，你可以自然随性的地方，不是来这儿交易的，卖场是交易的，你打折我就去，但是购物中心提供的是自然随性，你逛到哪儿，很自然地就取得你想要的。就像动物自然的本性去吸取东西的时候，他不是刻意的，他是不经意间很自然地就吸取了一些东西。为什么现在美国的百货很衰落？就是当你的经济生活发展到一定程度的时候，恩格尔系数非常高的时候，不是你没有衬衫，但是你逛到这儿了，觉得这个很合适我，买了。百货是，你没有衬衫，去买来穿。百货也是二战以后兴起的，那个时候是西尔斯，他在芝加哥盖了一个最高的楼，他是一个卖场。二战之后大家都没衬衫，没有袜子，没有鞋子，他要去购买，西尔斯为大家提供了方便。而购物中心一定是一个体验式的。FUN也是乐趣，也和中国的一个词叫范儿，所以我们的广告词是：消费什么不重要，随意就好。我们希望生活的节奏慢下来，城市中需要这样的地方。我们觉得这个购物中心，是城市中心区一个功能空间形象。你到城市中心区是享受什么，是享受公共空间的部分，不是享受私有空间的。你是享受公共空间才来的，所以，我们认为购物中心代表了一个城市中心功能区的一个形象。

　　其实好的购物中心，和我们的追求是一样的，而且你去看的话，也会萌生这样的追求。但是你追求这样，未必就能实现。怎么样实现呢？我们在业界也在谈这个事，商业地产千变万化，不同的地点，不同的存量情况，或者是未来的供应情况，都会影响一块商业用地的未来情况。我们自己总结，商业地产的开发分七个模块，我们认为从研策，到开发建设，到招商，到市场，到运营，到投融资，到物业管理，我们认为这七个模块是密不可分的。你做住宅的话，物业管理可以分包，也不用运营，融资也很简单，可以卖。商业地产复杂在七个模块，我们自己一个体会是，七个模块过程中整合非常重要。比如研策，不要轻易改变。我们在03年和04年非常快速地完成了土地扭转，但是05年10月到06年10月是非常难的，因为05年10月第一家客户就把图纸申请送过来了，紧接着其他的客户的图纸也陆续送过来。这个过程经过了半年，商家还没有真正进场，但图纸已经进来了，包括有很大的客户，也有很小的客户，图纸都很全，从建筑结构到机电，到空调都要完善。从06年10月往回推半年，是06年4月份，第一家客户进场开始装修，比电影院还早。这个时候进入了一个新的阶段，这半年是真的痛苦的日子，期间有很多琐碎的细节需要认真处理。

　　比如餐饮，说起来好像很简单，但是怎么做得到呢？比如排烟，你的商业是提供一个总的烟道，设计的概念是按照每个平米，不同的平米数相应配备的不同的人数，然后不同的人数，配备多少个烟道量，这个国家有规范。但是真正接入进来的时候，比如肯德基有他的规范，呷哺呷哺也有自己的规范，他们的规范并不是按平米算的。而且位置不可能是设计师给你想好在哪儿，都需要自己去处理，肯德基在我的地下一层，负九米高。

　　主持人：是不是一家一家去谈？

　　王海：那是当然的，所有商户的烟道都从一个道里出去，从一个鼻孔出气。如果肯德基的压力很大，会不会就吹到味千了，味千也加到最大，就吹到下一家。这个风量就像一个大合唱一样，配几个小提琴，配几个大提琴，这个是要科学配比的。比如我们的Swatch，虽然面积不大，但他的用电量非常大，他是卖表的，照明量非常大。

　　问题在于，开始的时候你并不知道那个地方是干什么的，配备过去以后，就可能不够，这样如何调配就成了问题。如果僧多粥少，调配错了，就会引发一系列的隐忧。甚至到了开业以后，整个业态的宣传和市场的经营角度，也有大量的工作去做。这里有一个家庭MALL和生活MALL的区别，家庭MALL的话，是大块分割，比如国美电器旁边可以有一个家乐福，你一开始协调好了这两家关系就行。但是生活MALL的所有模块都是互相咬合的。比奥迪是一个很知名的品牌，他不会随便去一个百货公司那儿去展览，但是他会去新中关去展览。

　　主持人：在经营过程中还会有调整吧？

　　王海：第一年开业之后，我们调整了已经有八九十个品牌。

　　主持人：那调整的主要原因是什么呢？

　　王海：要分行业。一般来讲，比如屈臣氏我不会调整他，电影院我也不会调整。比较复杂的调整是在时尚这块，因为他的经营结构不一样。比如你招一个国美或者是家乐福你需要经营什么，不需要经营什么，他自己会去经营。首先，国际品牌有直营的，现在其实最优质的品牌逐步都在直营化，但也有代理的。比如CalvinKlein，他以前是班尼路代理的，他一开始给人家代理，到最后慢慢他希望自己做。所以直营品牌是经营能力最强的，租户的努力怎么样，决定了他的结果，尤其是时尚店。我们会碰到很多很多的代理商，他会有很多的品牌，比如阿迪、三叶草、耐克，他们没有直营，但代理商的素质不一样。招商不是招牌子的，实际上真正招商的成果，你要看他到底谁在做。有些品牌不是说不好，是经营方能力不强，或者是经营方体制的问题，导致了你必须要调整。

　　当然还有业态的问题，比如在四楼我们最近做成了美食广场，包括我们对动线做了一些改造。这些调整的目的是为了让这些地方更有价值，可以产生更多的租金，所以就不断地调，越调越好。

　　主持人：在招商的时候，有没有对这些商家有过一些承诺？

　　王海：我们是合同，没有承诺。我最反对那种，买货倒贴什么的。如果你变味的话，可能就会出现很大的问题。如果你的目的是要吸引强手来做，如果你不能把强手请来，你去越俎代庖，最后结果就是错的，你是修厨房的，不是好的厨师。我们要跟专业对接，来确保这些强手来了之后，他觉得我能跟你沟通，我们可以互相理解，专业也是可以对接的，如同组装电脑一样，显卡跟主板要是匹配的。所以，这个经营是很细很细的活儿。

　　主持人：中间调整最多的是什么业态？

　　王海：没有特别统计过。各种都有调整，主要一个大的方向，比如我们把美食广场做到四楼去，把一部分餐饮的品牌也做了调整，有一些时尚品牌，或者我们改直营了，或者换了代理商，或者换了品牌，这些都是为了优化，这个调整就是体现出你经营的功夫。跟做一锅粥似的，你说一般的话，谁都会做，但是稀了，或者稠了，口感就不一样了。

　　很多很多的开发商以为招完商就没事了，其实完全是错误的。商不是招来的，是你在做开发的时候，你就考虑这么要做什么，并且你的经营能力能够让这些品牌生存，他自然就会来的。

　　商业的招商和写字楼不一样，我们写字楼也很好，青岛海尔在我们那儿都是整层租的，写字楼也会带动商业。写字楼招租要解决的是你能不能找到客户，因为你不知道客户会是谁？商业不一样，我们知道就是这些品牌，但是人家来不来，你具不具备这个能力，而且来了之后，你这个地方能不能持久地保存一个生存的温度，这个很关键。我们很多的开发商还是停留在盖楼，卖楼的层面，这就不行。

　　主持人：您一直谈到招商不是目的，还要运营，您觉得新中关运营管理过程中遇到的最大的困难是什么？

　　王海：困难很多，处处都是困难。比如刚才说的排烟问题，库房的问题，可能运货的问题，物业管理的问题。有人认为物业管理和住宅一样，这是不对的。我们从一开始就没有让物业去独立，他是做不好的。比如你发现楼上滴水，你要是住宅的话，你打个电话给物业，物业说，没问题，您什么时候在家，我过去修。但是商业不一样，比如这儿滴水，下面是一个卖钻石的，五万块钱一个钻石，你只要滴一滴水到顾客脑袋上，他就走了。还有，比如你家的玻璃坏了，需要值五百块钱，物业给你块，你花就修好了，过去了。但是商业不一样，每一个坎都要自己迈过去，你必须解决掉，你让租户解决的话，租户没法解决。我们一年一个多亿的租金，一天几十万的租金，我不可能容忍一个问题停留一天不解决，那就是一个不小的数字了，所以是一个持续现金流，每一个困难都是大困难，都一样，都得解决。

　　主持人：中关村这边，跟新中关购物中心相类似的也挺多，包括家乐福下面的那个，中关村购物中心。新中关开业的时候，是通过什么样独特的方式打造独特的品牌。因为初到中关村的人很容易混淆新中关和中关村购物中心。

　　王海：我们现在提的是THEGATE新中关，而且我们有自己的代言人，Mr.G先生。从开业之初，我们的宣传不是那么多，我们发定位球，比如在一个地方投，我们坚持。如果你回家路过一个电线杆子，他老在那儿，你肯定知道他在什么位置。我们的宣传，最后一句话都是“Seeyou

　　主持人：新中关摩尔是你们做的第一个商业项目吗？

　　王海：新中关摩尔是我们公司的第一个商业项目。我们希望这个品牌能够发展出去，比如有的物业非常好，我们可以合作。因为这批客户，他们在新中关是赚到钱的，他会跟着我们走的。比如你去新中关开一个店，一开始可能不赚钱，等到你赚钱了以后，你会发现，你开那么一个店就像一个提款机。还有一个，品牌是社区型的，家庭型的。这个我们一方面自己在寻求发展机会，自己盖，另一方面我们也在寻求合作。新中关现在光市场的评估起码是30亿，我们买地是挂牌三亿买的地。这个创造的价值是持续持久的，商业如果一旦能够产生持续的现金流，价值是非常高的，而且是可预见的。为什么股市可以把一个企业的价值放大，因为股市是看你未来预期怎么样。商业地产为什么比住宅未来有价格，是因为他的价格是增长的，他的客流是肯定增长的。

　　主持人：最近到年底了，我们看到中关村的海龙降低了他的租金。

　　王海：这是不一样的，他是专业市场。如果是一个纯粹的市场，提供的是一个交易性机会，交易额下降了，我就降低租金。市场是什么？首先是你有目的才去，没目的的话，你去那儿逛干什么。购物中心是综合性的，我们这几个月的增长额是非常高的，明年肯定还会增长，我们的经营状况还是不错的。能够在金融危机的情况下维持一个相对稳定的回报，这个是我们可以铁定保证的。

　　主持人：现在金融危机导致很多的消费品，尤其是中高档的消费品的影响很大。

　　王海：尤其是奢侈品影响很大，我们做的是相对中高档的，不是奢侈品。因为新中关毕竟还在增长期，我们没有看到下降。而且我们是装着POS系统的，是可以看到的。

　　主持人：最后，请王总谈一下，对明年的商业地产会有怎样的期待？

王海：我觉得，商业地产需求还是很大的，但是从市场供应量来说不太乐观，太大了。第二个，专业运营的公司太少了，我们发现商业是一个系统工程，不是某某某一个人搞的。我们是扎扎实实从二三百号员工，每一个细节，去定管理，去培养一个队伍。所以，大量的供应量会导致很多的项目出现问题。但是真正迈过这个门坎进入良性循环的项目不多。不是刚性需求不够，你说中关村有多少可以逛的地方，整个北京有多少可逛的地方？其实不多。为什么呢？说明需求还是很多，但是专业的操作团队很稀缺。这必须是一个系统工程，有一个整合的团队。我们现在想打造这样一个队伍，我们是从买地，开发，到经营，到物业都是我们自己，而且我们全是ERP的，我们的ERP里连哪里有一个灯箱坏了，我们的每一个工人，他的考核，电脑里都有数据，你出了多少个区域的工单，客户的回访率，满意度多高，是一个系统化的工作。不是有一个ERP软件就够了，是你真正把这些植入到每个人的脑子里，要系统化，包括对消费者的系统分析等等。

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